Pemberian Kompensasi

A.           PENGERTIAN PEMBERIAN KOMPENSASI

Dalam kehidupan sehari-hari, manusia selalu melakukan berbagai macam aktivitas baik sendiri maupun bersama orang lain. Salah satu macam aktivitas manusia tersebut diwujudkan dalam suatu kegiatan yang disebut kerja. Aktivitas di dalam kerja mengandung suatu unsur kegiatan sosial, menghasilkan sesuatu yang pada akhirnya bertujuan untuk memenuhi kebutuhan hidup. Karyawan yang telah bekerja menyumbangkan tenaga dan pikirannya akan mendapatkan imbalan atau balas jasa yang sesuai karena pada dasarnya alasan mengapa seseorang bekerja adalah untuk mendapatkan imbalan atau balas jasa (kompensasi) yang sesuai.

Perusahaan tidak dapat dipisahkan dengan karyawan, karena karyawan merupakan elemen terpenting dalam suatu perusahaan sebagai pelaksana dalam setiap kegiatan. Modernisasi dalam bidang industri hampir menyisihkan karyawan, namun demikian karyawan akan tetap dibutuhkan oleh perusahaan, sebab tanpa karyawan suatu perusahaan mustahil dapat berjalan dengan sendirinya. Karyawan selalu terlibat dalam setiap proses manajemen maupun operasional dalam sebuah perusahaan.

Gambaran tersebut menunjukkan betapa pentingnya arti karyawan bagi perusahaan, sehingga pihak perusahaan dituntut untuk memberikan perhatian yang serius terhadap masalah-masalah yang berkaitan dengan tenaga kerja. Bentuk penghargaan yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan adalah berupa pemberian kompensasi, yang diharapkan dapat merangsang semangat kerja karyawan. Dessler (1997:85) mengemukakan bahwa: “Kompensasi merupakan salah satu bentuk pembayaran atau imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu”. Menurut Handoko (1998:155) kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima para karyawan sebagai balas jasa untuk kerja mereka. 

Henry Simamora (2004:442) mendefinisikan:

“Kompensasi (compensation) meliputi imbalan finansial dan jasa nirwujud serta tunjangan yang diterima oleh para karyawan sebagai bagian dari hubungan kepegawaian. Kompensasi merupakan apa yang diterima oleh para karyawan sebagai ganti kontribusi mereka kepada organisasi”.

Sesuai dengan pendapat Ranupandojo (2000:10) yang menyatakan bahwa :

“Kompensasi meliputi kegiatan pemberian balas jasa kepada karyawan. Kegiatan di sini meliputi penentuan sisten kompensasi yang mampu mendorong prestasi karyawan, dan juga menentukan besarnya kompensasi yang akan diterima oleh masing-masing karyawan”, dan berdasarkan beberapa pendapat mengenai kompensasi tersebut, maka dapat disimpulkan bahwa kompensasi merupakan segala bentuk imbalan atau balas jasa yang diberikan oleh perusahaan dan diterima oleh para karyawan atas kerja yang telah dilakukan.

Menurut Henry Simamora (2004:461):

“Ada dua pertimbangan kunci dalam sistem pemberian kompensasi yang efektif. Pertama, sistem kompensasi harus adaptif terhadap situasi. Sistem harus sesuai dengan lingkungan dan mempertimbangkan tujuan, sumber daya, dan struktur organisasi. Kedua, sistem kompensasi harus memotivasi para karyawan. Sistem harus bisa memuaskan kebutuhan karyawan, memastikan adanya perlakuan adil terhadap karyawan, dan memberikan imbalan terhadap kinerja karyawan.”

Menurut William B. Wertherdan Keith Davis, kompensas iadalah apa yang seseorang karyawan terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik yang didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

APLIKASI DAN PEMBAHASAN

A.           MACAM-MACAM KOMPENSASI

Kompensasi (compensation) juga merupakan pemberian balas jasa langsung (direct) dan tidak langsung (indirect) berupa uang atau barang kepada karyawan sebagai balas jasa yang diberikan kepada perusahaan.

Simamora membedakan kompensasi menjadi dua macam, yaitu kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung.

1.         Kompensasi Langsung(direct compensation)

Kompensasi langsung merupakan penghargaan yang diterima karyawan dalam bentuk uang. Kompensasi langsung dapat berupa upah, gaji, insentif, dan tunjangan-tunjangan lain. Dessler (1997:85) menjelaskan bahwa: “Kompensasi langsung adalah pembayaran keuangan langsung dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus”. Sedangkan menurut Umar (2003:16), “Kompensasi langsung adalah segala sesuatu yang diterima oleh karyawan dalam bentuk gaji/upah, insentif, bonus, premi, pengobatan, asuransi dan lain-lain yang sejenis yang dibayar oleh organisasi”.

         Menurut Nawawi (2005:316):

“Kompensasi langsung adalah penghargaan atau ganjaran yang disebut gaji atau upah, yang dibayar secara tetap berdasarkan tenggang waktu yang tetap. Kompensasi langsung disebut juga upah dasar yakni upah atau gaji tetap yang diterima seorang pekerja dalam bentuk upah bulanan (salary) atau upah mingguan atau upah tiap jam dalam bekerja (hourly wage)”.

Kompensasi langsung yang terdiri dari :

1) Gaji

Definisi Gaji menurut Hasibuan (1999:133) adalah: :Balas jasa yang dibayar secara periodik kepada karyawan yang tetap serta mempunyai jaminan yang pasti”. Simamora (2004:445) dalam bukunya menjelaskan bahwa:

“Upah (wages) biasanya berhubungan dengan tarif gaji per-jam (semakin lama jam kerjanya, semakin besar bayarannya). Upah merupakan basis bayaran yang kerap digunakan bagi pekerja-pekerja produksi dan pemeliharaan (pekerja kerah biru). Sedangkan gaji (salary)umumnya berlaku untuk tarif bayaran mingguan, bulanan, dan tahunan (terlepas dari lamanya jam kerja).

Pendapat serupa juga diungkapkan oleh Gitosudarmo (1995:299) yang menyatakan pengertian gaji adalah: “Imbalan yang diberikan oleh pemberi kerja kepada karyawan, yang penerimaannya bersifat rutin dan tetap setiap bulan walaupun tidak masuk kerja maka gaji akan tetap diterima secara penuh”. Selanjutnya Gitosudarmo (1995:230) menyatakan bahwa untuk merancang imbalan finansial khususnya gaji dapat mempertimbangkan faktor-faktor seperti:

a).  Keadilan

Penggajian yang dirancang perlu mempertimbangkan azas keadilan. Konsep keadilan dalam hal ini berkaitan dengan input-income, input atau masukan antara lain meliputi pengalaman/masa kerja, senioritas , jejang pendidikan, keahlian, beban tugas, prestasi dan lain sebagainya., sedangkan income/hasil adalah imbalan yang diperoleh pekerja.

b).  Kemampuan Organisasi

Organisasi jangan memaksakan diri untuk memberikan gaji di luar kemempuannya, karena hal itu dapat membahayakan organisasi, yang pada gilirannya juga akan merugikan pekerja itu sendiri.

c).  Mengaitkan dengan prestasi

Untuk bidang tertentu dalam organisasi dimana prestasinya dapat diukur dengan mengaitkan secara langsung antara gaji dengan prestasi masing-masing pekerja.

d).  Peraturan Pemerintah

Penggajian harus memperhatikan peraturan pemerintah, seperti misalnya ketentuan tentang Upah Minimum Regional. Idealnya, gaji yang diberikan organisasi di atas ketentuan pemerintah. Gaji memadai yang diterima oleh pekerja akan menimbulkan ketentraman dalam bekerja dan mereka tidak akan berperilaku macam-macam.

e).  Kompetitif

Penggajian yang dirancang hendaknya memperhatikan gaji yang dilakukan oleh organisasi lain dalam industri yang sama. Menentukan tarif yang lebih tinggi dari organisasi lain yang sejenis akan mampu menarik orang-orang yang berkualitas masuk ke dalam organisasi, yang pada gilirannya akan meningkatkan laju perkembangan organisasi.

Pembayaran gaji dilakukan setiap satu bulan sekali dimana karyawan menerima gaji berdasarkan tingkat jabatan, golongan, dan kontribusinya bagi perusahaan. Pembayaran gaji yang merupakan wujud kompensasi langsung  diharapkan mampu mewujudkan usaha dalam mempertahankan dan memotivasi karyawan agar bersemangat dalam bekerja sehingga tujuan perusahaan tercapai.

2) Upah Insentif

Jenis kompensasi lain yang diberikan kepada karyawan sebagai imbalan atas kerjanya adalah upah insentif. Perusahaan menetapkan adanya upah insentif untuk menghubungkan keinginan karyawan akan pendapatan finansial tambahan dengan kebutuhan organisasi akan peningkatan kualitas dan kuantitas kerjanya. Menurut Nawawi (1997:317) definisi upah insentif adalah: “Penghargaan atau ganjaran yang diberikan untuk memotivasi para pekerja agar produktivitas kerjanya tinggi, sifatnya tidak tetap atau sewaku-waktu”.

Hasibuan (1999:133) mendefinisikan upah insentif adalah “balas jasa yang diberikan kepada karyawan tertentu yang prestasinya di atas prestasi standart”. Sedangkan Manulang (1994:147), “Insentif merupakan alat motivasi, sarana motivasi, sarana yang memberikan motif atau sarana menimbulkan dorongan”.

Upah insentif sebagai bagian dari keuntungan perusahaan terutama sekali diberikan kepada karyawan yang bekerja secara baik atau berprestasi. Pemberian insentif ini dimaksudkan perusahaan sebagai upaya untuk memotivasi karyawan yang berprestasi tetap bekerja di perusahaan.

Ranupandojo dan Husnan (2002:164) menjelaskan agar insentif bisa berhasil, perlu diperhatikan hal-hal berikut:

a).   Pembayarannya hendaknya sederhana agar dapat dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri

b). Penghasilan yang diterima buruh hendaknya langsung menaikkan output dan efisiensi

c).   Pembayaran hendaknya dilakukan secepat mungkin

d).   Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati, standar kerja yang tinggi ataupun terlalu rendah sama tidak baiknya.

e).   Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam hendaknya cukup merangsang pekerja untuk bekerja lebih giat.

Berdasarkan penjelasan tersebut, dapat diketahui bahwa tujuan pemberian insentif pada umumnya adalah untuk mendorong karyawan agar bekerja dengan lebih bersemangat sehingga produktifitas kerja karyawan meningkat.

3) Bonus

Jenis kompensasi lain yang ditetapkan perusahaan adalah berupa pemberian bonus. Pemberian bonus kepada karyawan ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktifitas kerja dan semangat kerja karyawan. Pengertian bonus menurut Simamora (2004:522) adalah “Pembayaran sekaligus yang diberikan karena memenuhi sasaran kinerja”, sedangkan menurut Sarwoto (1991:156), pengertian bonus adalah :

a). Uang dibayar sebagai balas atas hasil pekerjaan  yang telah dilaksanakan apabila melebihi target

b). Diberikan secara sekali terima tanpa sesuatu ikatan di masa  yang akan datang

c). Beberapa persen dari laba yang kemudian dibagikan kepada yang berhak menerima bonus.

Bonus diberikan apabila karyawan mempunyai profitabilitas atau keuntungan dari seluruh penjualan tahun lalu. Penentuan besarnya pemberian bonus adalah berdasarkan kebijakan perusahan, tidak ada ketetapan yang pasti mengenai bonus yang diberikan. Dessler (1997:417) menyatakan bahwa “Tidak ada aturan yang pasti mengenai sistem perhitungan bonus dan beberapa perusahaan tidak memiliki formula untuk mengembangkan dana bonus”.

Didalam pemberian bonus kepada karyawan. Perusahaan memberikan bonus setiap tahun dengan waktu yang tidak ditentukan, bisa di awal tahun, pertengahan, atau akhir tahun. Besarnya bonus yang ditetapkan adalah 1 sampai 2 kali gaji pokok karyawan.

2.             Kompensasi Tidak Langsung (indirect compensation)

Kompensasi tidak langsung meliputi semua imbalan finansial yang tidak tercakup dalam kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung menurut Nawawi (2001:316) adalah “Program pemberian penghargaan atau ganjaran dengan variasi yang luas, sebagai bagian keuntungan organisasi atau perusahaan”.

Sedangkan menurut Handoko (2001:183), “Kompensasi tidak langsung adalah balas jasa pelengkap atau tunjangan yang diberikan pada karyawan berdasarkan kemampuan perusahaan”. Jadi kompensasi tidak langsung merupakan  balas jasa yang diberikan dalam bentuk pelayanan karyawan, karena diperlakukan sebagai upaya penciptaan kondisi dan lingkungan kerja yang menyenangkan.

Selanjutnya, Handoko (2001:185) menggolongkan  kompensasi tidak langsung menjadi beberapa bagian yaitu:

1) Pembayaran upah untuk waktu tidak bekerja (time-off benefit), meliputi:

a).   Istirahat on the job, terdiri dari:

(1). Periode Istirahat

(2). Periode makan

(3). Periode waktu cuti

b).  Hari-hari sakit

c).  Liburan dan cuti

d). Alasan lain, misal kehamilan, kecelakaan, upacara pemakaman.

2) Perlindungan ekonomis terhadap bahaya, meliputi:

a).  Jaminan pembayaran upah dalam jumlah tertentu selama suatu periode

b).  Rencana-rencana pensiun

c).  Tunjangan hari tua

d).  Tunjangan pengobatan

e).  Pembentukan koperasi atau yayasan yang mengelola kredit karyawan.

3) Program pelayanan karyawan, meliputi:

a).  Rekreasi

b).  Kafetaria

c).  Perumahan

d).  Beasiswa pendidikan

e).  Fasilitas pembelian

f).  Konseling finansial dan legal

g). Aneka ragam pelayanan lain.

4) Pembayaran kompensasi yang ditetapkan secara legal.

Kompensasi tidak langsung yang digunakan adalah perlindungan ekonomis terhadap bahaya berupa tunjangan kesehatan, bayaran di luar jam kerja (sakit, hari besar, cuti), dan program pelayanan karyawan berupa penyediaan fasilitas-fasilitas (kendaraan, sarana olahraga, sarana peribadatan) dengan alasan ketiga item tersebut sesuai dengan kondisi yang ada dalam perusahaan. Kompensasi tidak langsung diberikan pada karyawan dalam rangka menciptakan kondisi kerja yang menyenangkan, dan memberikan kepuasan pada karyawan sehingga diharapkan karyawan merasa nyaman bekerja dalam perusahaan.

Selain sesuatu hal yang komplek, kompensasi juga merupakan suatu elemen biaya yang sangat besar bagi organisasi. Namun demikian, setiap organisasi tetap melaksanakan kebijakan ini. Hal ini karena ada dampak positif yang diharapkan darinya.

B.            FUNGSI PEMBERIAN KOMPENSASI

Pemberian kompensasi mempunyai fungsi dan tujuan. Menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:100), fungsi-fungsi pemberian kompensasi adalah:

1.        Pengalokasian Sumber Daya Manusia Secara Efisien.

Fungsi ini menunjukkan bahwa pemberian kompensasi yang cukup baik pada karyawan yang berprestasi baik, akan mendorong para karyawan untuk bekerja dengan lebih baik dan ke arah pekerjaan-pekerjaan yang lebih produktif. Dengan kata lain, ada kecenderungan para karyawan dapat bergeser atau berpindah dari yang kompensasinya rendah ke tempat kerja yang kompensasinya tinggi dengan cara menunjukkan prestasi kerja yang lebih baik.

2.        Penggunaan Sumber Daya Manusia Secara Lebih Efisien dan Efektif.

Dengan pemberian kompensasi yang tinggi kepada seorang karyawan mengandung implikasi bahwa organisasi akan menggunakan tenaga karyawan termaksud dengan seefisien dan seefektif mungkin. Sebab dengan cara demikian, organisasi yang bersangkutan akan memperoleh manfaat dan/ atau keuntungan semaksimal mungkin. Di sinilah produktivitas karyawan sangat menentukan.

3.        Mendorong Stabilitas dan Pertumbuhan Ekonomi.

Sebagai akibat alokasi dan penggunaan sumber daya manusia dalam organisasi yang bersangkutan secara efisien dan efektif tersebut, maka dapat diharapkan bahwa sistem pemberian kompensasi tersebut secara langsung dapat membantu stabilitas organisasi, dan secara tidak langsung ikut andil dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi negara secara keseluruhan.

C.           TUJUAN PEMBERIAN KOMPENSASI

Selain beberapa fungsi di atas, jelas kompensasi mempunyai tujuan-tujuan positif. Pendapat para pakar tentang tujuan pemberian kompensasi berbagai macam, namun pada prinsipnya sama. Adapun tujuan kompensasi menurut H. Malayu S.P. Hasibuan (2002:120) adalah sebagai berikut:

1. Ikatan Kerja Sama

Dengan pemberian kompensasi terjadilah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan perjanjian yang disepakati.

2. Kepuasan Kerja

Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan fisik, status sosial dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari jabatannya.

3. Pengadaan Efektif

Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.

4. Motivasi

Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi bawahannya.

5. Stabilitas Karyawan

Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal konsistensi yang kompetitif, maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turn-over relatif kecil.

6. Disiplin

Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar, maka disiplin karyawan semakin baik. Mereka akan menyadari dan mentaati peraturan-peraturan yang berlaku.

7. Pengaruh Serikat Buruh

Dengan program kompensasi yang baik, pengaruh serikat buruh dapat dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.

8. Pengaruh Pemerintah

Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang berlaku (seperti batas upah minimum), maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.

Adapun menurut pendapat Susilo Martoyo (1990:101), tujuan pemberian kompensasi adalah sebagai berikut:

1. Pemenuhan Kebutuhan Ekonomi

        Karyawan menerima kompensasi berupa upah, gaji atau bentuk lainnya adalah untuk dapat memenuhi kebutuhan hidupnya sehari-hari atau dengan kata lain kebutuhan ekonominya. 

2. Pengkaitan Kompensasi dengan Produktivitas Kerja

       Dalam pemberian kompensasi yang makin baik akan mendorong karyawan bekerja dengan makin produktif. Dengan produktivitas kerja yang tinggi, ongkos karyawan per unit/produksi bahkan akan semakin rendah.

3. Pengkaitan Kompensasi dengan Sukses Perusahaan

     Makin berani suatu perusahaan/organisasi memberikan kompensasi yang tinggi, makin menunjukkan betapa makin suksesnya suatu perusahaan. Sebab pemberian kompensasi yang tinggi hanya mungkin apabila pendapatan perusahaan yang digunakan untuk itu makin besar. Berarti beruntung makin besar.

4. Pengkaitan antara Keseimbangan Keadilan Pemberian Kompensasi

        Ini berarti bahwa pemberian kompensasi yang tinggi harus dihubungkan atau diperbandingkan dengan persyaratan yang harus dipenuhi oleh karyawan yang bersangkutan pada jabatan dan kompensasi yang tinggi tersebut. Sehingga ada keseimbangan antara “input” (syarat-syarat) dan “Output” (tingginya kompensasi yang diberikan).

Agar tujuan-tujuan di atas dapat tercapai, maka pemberian kompensasi dilaksanakan dengan sebaik-baiknya melalui pengadministrasian yang tepat. Adapun tujuan administrasi kompensasi menurut T. Hani Handoko (2001:156) adalah sebagai berikut:

1. Memperoleh Personalia yang Qualified

       Kompensasi perlu ditetapkan cukup tinggi untuk menarik para pelamar. Karena perusahaan-perusahaan bersaing dalam pasar tenaga kerja, tingkat pengupahan harus sesuai dengan kondisi suplai dan permintaan tenaga kerja. 

2. Mempertahankan Para Karyawan yang Ada Sekarang

          Bila tingkat kompensasi tidak kompetitif, niscaya banyak karyawan yang baik akan keluar. Untuk mencegah perputaran karyawan, pengupahan harus dijaga agar tetap kompetitif dengan perusahaan-perusahaan lain.

3. Menjamin Keadilan

         Administrasi pengupahan dan penggajian berusaha untuk memenuhi prinsip keadilan. Keadilan atau konsistensi internal dan eksternal sangat penting diperhatikan dalam penentuan tingkat kompensasi.

4. Menghargai Perilaku yang Diinginkan

          Kompensasi hendaknya mendorong perilaku-perilaku yang diinginkan. Prestasi kerja yang baik, pengalaman, kesetiaan, tanggung-jawab baru dan perilaku-perilaku lain dapat dihargai melalui rencana kompensasi yang efektif.

5. Mengendalikan Biaya-Biaya

      Suatu program kompensasi yang rasional membantu organisasi untuk mendapatkan dan mempertahankan sumber daya manusianya pada tingkat biaya yang layak. Tanpa struktur pengupahan dan penggajian sistematik, organisasi dapat membayar kurang (underpay) atau lebih (overpay) kepada para karyawannya.

6. Memenuhi Peraturan-Peraturan Legal

      Seperti aspek-aspek manajemen personalia lainnya, administrasi kompensasi menghadapi batasan-batasan legal. Program kompensasi yang baik memperhatikan kendala-kendala tersebut dan memenuhi semua peraturan pemerintah yang mengatur kompensasi karyawan.

Dari pemaparan mengenai tujuan kompensasi, maka dapat diambil kesimpulan bahwa kompensasi mempunyai dampak positif, baik bagi organisasi yang mengorbankan sumber dananya maupun pihak pekerja yang mengorbankan daya upayanya.

D.           ASAS-ASAS KOMPENSASI

Menurut  Casio ( 1995 ; 330 )

1.        Memenuhi kebutuhan dasar

2.        Mempertimbangkan adanya keadilan eksternal

3.        Mempertimbangkan adanya keadilan internal

4.        Pemberiannya disesuaikan dengan kebutuhan individu.

Sedangkan menurut Robins ( 1993 )

1.        Mereka merasakan adanya keadilan dalam penggajian

2.        Penghargaan yang mereka terima di kaitkan dengan kinerja mereka

3.        Berkaitan dengan kebutuhan individu.

E.            SISTEM PEMBERIAN KOMPENSASI

Beberapa sistem kompensasi yang biasa digunakan adalah sistem prestasi, sistem waktu,sistem kontrak/borongan.

a. Sistem Prestasi

Upah menurut prestasi kerja sering juga disebut dengan upah sistemhasil. Pengupahan dengan cara ini mengaitkan secara langsung antara besarnya upah dengan prestasi kerja yang ditujukan oleh karyawan yang bersangkutan. Sedikit banyaknya upah tersebut tergantung pada sedikit banyaknya hasil yang dicapai karyawan dalam waktu tertentu. Cara ini dapat diterapkan bila hasil kerja dapat diukur secara kuantitatif. Cara ini dapat mendorong karyawan yang kurang produktif menjadi lebih produktif. Cara ini akan sangat menguntungkan bagi karyawan yang dapat bekerja cepat dan berkemampaun tinggi. Contoh kompensasi sistem hasil : per potong, per meter, per kilo, per liter dan sebagainya.

b. Sistem Waktu

Besarnya kompensasi dihitung berdasarkan standar waktu seperti Jam, Hari, Minggu, Bulan. Besarnya Upah ditentukan oleh lamanya karyawan melaksanakan atau menyelesaikan suatu pekerjaan. Umumnya cara ini digunakan bila ada kesulitan dalam menerapkan cara pengupahan berdasarkan prestasi.

Kelemahan dari sistem waktu adalah :

1.      Mengakibatkan mengendornya semangat karyawan yang produktifitasnya tinggi (di atas rata-rata ).

2.      Tidak membedakan usia, pengalaman, dan kemampuan karyawan.

3.      Membutuhkan pengawasan yang ketat agar karyawan sungguh- sungguh benerja.

4.      Kurang mengakui adanya prestasi kerja karyawan.

Sedangkan kelebihan sistem waktu adalah :

1.    Dapat mencegah hal- hal yang kurang diinginkan seperti pilih kasih, diskriminasi maupun kompetisi yang kurang sehat.

2.      Menjamin kepastian penerimaan upah secara periodik.

3.      Tidak memandang rendah karyawan yang cukup lanjut usia.

c. Sistem kontrak/ borongan

Penetapan besarnya upah dengan sistem kontrak / borongan didasarkan atas kuantitas, kualitas dan lamanya penyelesaian pekerjaan yang sesuai dengan kontrak perjanjian. Untuk mendapatkan hasil yang sesuai dengan yang diharapkan, maka dalam kontrak juga dicantumkan ketentuan mengenai “konsekuensi” bila pekerjaan yang dihasilkan tidak sesuai dengan perjanjian baik secara kuantitas, kualitas maupun lamanya penyelesaian pekerjaan. Sistem ini biasanya digunakan untuk jenis pekerjaan yang dianggap merugikan bila dikerjakan oleh karyawan tetap dan /atau jenis pekerjaan yang tidak mampu dikerjakan oleh karyawan tetap.

F.            FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang mempengaruhinya. Secara garis besar faktor-faktor tersebut terbagi tiga, yaitu faktor intern organisasi, pribadi karyawan yang bersangkutan, dan faktor ekstern pegawai organisasi. 

1.              Faktor Intern Organisasi

            Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah dana organsasi, dan serikat pekerja. 

a. Dana Organisasi

   Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya dana tentunya sebagai akibat prestasi-prestasi kerja yang telah ditujukan oleh karyawan. Makin besarnya prestasi kerja maka makin besar pula keuntungan organisasi/perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi akan makin baik. Begitu pula sebaliknya.

b. Serikat pekerja

     Para pekerja yang tergabung dalam seikat pekerja juga dapat mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja di dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak manajemen. 

2.              Faktor Pribadi Karyawan

          Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman serta jenis dan sifat pekerjaan. 

a. Produktifitas kerja

Produktifitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi. Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang sama mendapatkan kompsasai yang berbeda. Pemberian kompesasi ini dimaksud untuk meningkatkan produktifitas kerja karyawan. 

b. Posisi dan Jabatan

Posisi dan jabatan berbeda berimplikasi pada perbedaan besarnya kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Hal tersebut berlaku sebaliknya. 

c. Pendidikan dan Pengalaman  
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi. Pegawai yang lebih berpengalaman dan berpndidikan lebih tinggi akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari pegawai yang kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya. Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.

d. Jenis dan Sifat Pekerjaan

Besarnya kompensasi pegawai yang bekerja di lapangan berbeda dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme pegawai juga kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh pegawai yang bersangkutan. Sebagai contoh, dikebanyakan organisasi/perusahaan pegawai yang bertugas di lapangan biasanya mendaptkan kompenasai antara 2 – 3 kali lipat dari pekerjaan di dalam ruangan/kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya. 

3.              Faktor Ekstern

          Contoh faktor ekstern pegawai dan organisasi yang mempengaruhi besarnya kompensasi adalah sebagai berikut : 

a. Penawaran dan Permintaan kerja

Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi dimana penawaran (supply) tenaga kerja ebih dari permintaan (demand) akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan. Sebaiknya bila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit, maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik calon pegawai untuk memasuki organisasi tersebut. Namun dalam keadaan dimana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja yang tersedia, besarnya kompensasi sedikit banyak menjadi terabaikan. 

b. Biaya hidup

Besarnya kompensasi terutama upah/gaji harus disesuaikan dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya hidup disini adalah biaya hidup minimal. Paling tidak kompensasi yang diberikan harus sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal, maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa. 

c. Kebijaksanaan Pemerintah

Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi rakyatnya dari kesewenang-wenangan dan keadilan. Dalam kaitannya dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam kerja/hari, untuk pria dan wanita, pada batas umur tertentu. Dengan peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses pemakmuran bangsa hingga dapat mencegah praktek-praktek organisasi yang dapat memiskinkan bangsa. 

d. Kondisi Perekonomian Nasional

Kompensasi yang diterim oleh pegawai di negara-negara maju jauh lebih besar dari yang diterima negara-negara berkembang dan atau negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh organsasi-organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap sumber daya manusianya.

G.  APLIKASI PEMBERIAN KOMPENSASI DALAM SUATU ORGANISASI/PERUSAHAAN

1.             Kepuasan Karyawan Terhadap Sistem Kompensasi PT. Mitra Hampura

January 13th, 2011

Penerapan kebijakan pemberian kompensasi oleh beberapa perusahaan terhadap calon pegawai terlihat dipaksakan. Pegawai sebelum diterima harus menandatangani perjanjian kontrak kerja yang isinya telah ditentukan oleh perusahaan. Oleh karena tenaga kerja tersebut harus menerima kompensasi yang telah ditentukan tanpa diberi kesempatan untuk “bargaining”.

Jika kompensasi yang diberikan oleh perusahaan berbanding terbalik dengan apa yang sudah pegawai tersebut berikan kepada perusahaan, maka semangat kerja individu tersebut akan menurun. Jika semangat kerja pegawai menurun, maka pegawai itu akan cenderung malas dalam melakukan tugasnya dan sengaja menunda-nunda pekerjaan. Jika hal ini, terjadi perusahaan tersebut akan mengalami kerugian. Hal ini banyak sekali yang menimpa pada perusahaan produksi / pabrik, dampak selain diatas juga dapat berdampak yang paling merugikan adalah apabila pegawai terjadi demo, sehingga perusahaan menghentikan produksi, karena pegawai menuntuk hak-hak mereka.

Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk menggambarkan berbagai bentuk / jenis kompensasi yang telah diberikan perusahaan PT. Mitra Hampura. Apakah sudah sesuai atau belum dengan keinginan dari sebagian besar karyawan. Dan juga Memberikan gambarkan terpenuhinya atau tidak sebuah harapan dan kenyataan terhadap kepuasan kompensasi yang diberikan oleh PT. Mitra Hampura. 

Metode penelitian ini bersifat deskriptif secara realitas, dimana peneliti melakukan penelitian dengan mengumpulkan data untuk menggambarkan tentang jawaban karyawan terhadap penerapan kebijakan kompensasi. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kualitatif. Sifat deskriptif akan menggambarkan jawaban sesunggunya karyawan terhadap penerapan kebijakan kompensasi, dalam hal ini perusahaan yang diteliti adalah PT. Mitra Hampura, sedangkan pendekatan kualitatif akan digunakan untuk mengetahui secara mendalam bagaimana kepuasan karyawan terhadap sistem kompensasi PT. Mitra Hampura.

Penelitian dilakukan dalam kurun waktu tiga bulan (Januari – Maret 2006) dengan jumlah responden 50 secara sampling atau 30% dari jumlah karyawan PT. Mitra Hampura yang ditempatkan di perusahaan BUMN yaitu PT. Bank BNC  ada berjumlah populasi 187 karyawan, yang berada di Unit Collection berjumlah 50 Orang, di Unit Deliveri berjumlah 78 Orang dan di Unit Operasionel berjumlah 59 Orang.

Hasil penelitian dan analisis penulis terhadap data yang diperoleh dari hasil kuesioner dan wawancara, menunjukan :

1. Untuk kompensasi dalam bentuk uang, karyawan PT. Mitra Hampura mempunyai jawaban sebagai berikut :

a.  Menunjukkan jawaban puas terhadap kompensasi, seperti pemberian uang makan.

b. Menunjukkan jawaban tidak puas terhadap kompensasi seperti pemberian gaji pokok, uang lembur, insentif individu dan pemberian insentif unit.

2. Untuk kompensasi dalam bentuk bukan uang, karyawan PT. Mitra Hampura mempunyai jawaban sebagai berikut :

a.  Menunjukkan jawaban puas terhadap kompensasi seperti pekerjaan yang dilakukan, perlakuan adil dari atasan, kesempatan untuk memberikan gagasan/ ide, kebebasan dalam melakukan suatu pekerjaan, aturan jam masuk kerja, aturan jam pulang kerja, aturan jam istirahat, kondisi sirkulasi udara, kondisi AC, kondisi tempat kerja, kondisi fisik gedung, keharmonisan hubungan dengan atasan dan rekan sekerja, dan keamanan dalam melakukan suatu pekerjaan.

b. Menunjukkan jawaban yang tidak puas terdapat pada kompensasi seperti: prosedur yang dimiliki perusahaan, status kepegawaian, kesempatan untuk pengembangan diri, prospek karier, promosi jabatan, aturan over time atau lembur, asuransi jiwa, uang kesehatan, dan tunjangan hari tua.

3. Berdasarkan hasil nilai rata-rata bahwa penerapan kebijakan kompensasi PT. Mitra Hampurabelum memenuhi harapan karyawannya.

Untuk itu penulis memberikan saran-saran yang diharapkan dapat berguna bagi PT. Mitra Langgeng Sejati selaku perusahaan agen tenaga kerja adalah sebagai berikut: :

1. Dengan mempertimbangkan kondisi keuangan perusahaan, disarankan agar pihak PT. Mitra Langgeng Sejati melakukan perbaikan terlebih dahulu terhadap kompensasi yang belum terpuaskan oleh karyawan.

2. PT. Mitra Langgeng Sejati sebaiknya segera melakukan perbaikan terhadap kompensasi yang diberikan agar tidak terjadi turn over yang meningkat dan menurunnya semangat kerja karyawan.

2.             Kasus Pendayagunaan Sumber Daya Manusia, Pindah Kerja Di PT. Chevron Pacific              Indonesia

SEKILAS SEJARAH PERUSAHAAN

            PT. Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI) adalah perusahaan modal asing (PMA) yang melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia dalam bidang eksplorasi dan produksi minyak bumi di Indonesia. cikal bakal kegiatan PT CPI di Indonesia dimulai tahun 1924, di saat Standard Oil Company of California (yang kini bernama Chevron Corporation) memulai kegiatan eksplorasi minyak di Hindia Belanda. Untuk memperluas kegiatannya, pada tahun 1936 Standard Oil Company of California bergabung dengan perusahaan Texas Oil Company (Texaco), sebuah perusahaan minyak Amerika Serikat, membentuk perusahaan yang diberi nama Caltex.

            Kegiatan eksplorasi minyak oleh Caltex membuahkan hasil yang besar dengan ditemukannya minyak dan gas di Sabanga tahun 1939, dan Duri tahun 1940. Ke dua ladang minyak ini berada di Riau yang kemudian menjadi wilayah operasi utama Caltex di Indonesia. Hingga kini kegiatan operasional Caltex masih terpusatkan pada wilayah tersebut.

            Kegiatan Caltex di Indonesia terhenti selama sekitar satu dasa warsa karena Perang Dunia ke II. Pada saat penjajahan Jepang di Indonesia, Jepang memanfaatkan data dan peralatan yang dimiliki Caltex untuk melanjutkan pencarian minyak di Indonesia. Kegiatan ini membuahkan sukses besar dengan ditemukannya ladang minyak raksasa si Minas, Sumatera Utara, pada tahun 1944. Ladang minyak ini merupakan ladang terbesar yang pernah ditemukan di daerah antara Timur tengah dan pantai barat Amerika Serikat.

            Setelah Perang Dunia ke II berakhir dan Indonesia menjadi negara merdeka, Caltex meneruskan kegiatannya di Indonesia. Pada tahun 1952 ladang minyak Minas mulai berproduksi dan pada tahun yang sama dimulailah pengapalan minyak pertama kalinya melalui jalur sungai Siak dan melintasi kota Pekanbaru. Sejak itu kegiatan Caltex di Indonesia meningkatkan intensitasnya. Untuk memperlancar kegiatan pengiriman minyak ke berbagai wilayah Caltex membangun daerah infrastruktur. Jaringan pipa minyak, jalan-jalan yang menghubungi daerah operasi di Pekanbaru, Minas, Duri dan Dumai dibangun beserta dengan pembangunan pelabuhan pengapalan minyak di dumai.

            Untuk memenuhi peraturan Pemerintah Indonesia, di tahun 1963 Caltex membangun PT. Caltex Pacific Indonesia (PT. CPI) sebagai badan yang melakukan kontrak kerja dengan Pemerintah Indonesia. Ini adalah tonggak sejarah berdirinya PT. Chevron Pacific Indonesia (CPI). Oleh karena PT CPI berbentuk perseroan terbatas (PT) maka ia tunduk dengan peraturan pemerintah Indonesia. Sejak itu PT CPI berkembang pesat. Hingga saat ini lebih dari separuh minyak bumi Indonesia dihasilkan melalui kegiatan PT CPI. Dari sekitar 1,374 juta barrel minyak perhari yang dihasilkan di Indonesia di tahun 1993, sebanyak 670.000 barrel berasal dari ladang minyak PT CPI. Minyak bumi yang dihasilkan sebagian digunakan untuk keperluan dalam negeri, sedangkan sisanya diekspor ke Jepang, Australia, Amerika dan berbagai negara lainnya

           Untuk meningkatkan efesiensi didalam eksplorasi minyak, khususnya didalam menghadapi semakin menyusutnya minyak dari ladang minyak yang sudah tua, PT CPI memanfaatkan teknologi baru. Sebagai pelopor pemanfaatan teknologi baru di bidang perminyakan di Indonesia, PT CPI saat ini menggunakan teknik injeksi air (water flooding) dan teknik injeksi uap (steam flooding). Teknologi ini diperlukan agar perolehan minyak bisa ditingkatkan. Di tahun 1989 teknik injeksi uap yang diterapkan di ladang minyak Duri merupakan proyek injeksi uap terbesar di dunia.

            Walaupun PT CPI berbentuk perseroan terbatas (PT) yang harus tunduk kepada peraturan korporat Indonesia, namun 100% saham perusahaan ini dimiliki oleh Chevron dan Texaco yang pusat kegiatannya berada di Amerika Serikat. Saat ini kepemilikan sahamnya 50% dipegang oleh Chevron dan sisanya yang 50% lagi dimiliki oleh Texaco.

            Saat ini pembagian keuntungan perusahaan di dasarkan pada rasio pembagian keuntungan 88% untuk pemerintah Indonesia dan 12% untuk Caltex. Di tahun 2001 pembagian keuntungan ini akan menjadi 90% untuk Pemerintah Indonesia dan 10% untuk Caltex. Pembagian keuntungan seperti sekarang ini di dahului oleh berbagai cara pembagian keuntungan. Pada zaman Hindia Belanda Caltex membayar royalti pada pemerintah berdasarkan jumlah minyak yang mereka peroleh. Kemudian antara tahun 1963 sampai 1983 pembagian di dasarkan pada Kontrak Karya. Pada system ini kekayaan perusahaan adalah milik Caltex dan manajemen adalah hak preogatif perusahaan. Caltex hanya melaporkan pada Pemerintah Indonesia hal-hal yang akan dia lakukan. Pada sistem kontrak karya pembagian adalah keuntungan adalah 65% untuk pemerintah Indonesia dan 35% untuk Caltex. Pada tahun 1983 kontrak kerja berubah menjadi kontrak Production Sharing. Pada sistem kontrak ini manajemen tidak lagi menjadi prerogatif Caltex tetapi menjadi hak Pemerintah Indonesia, yang dalam hal ini diwakili oleh Pertamina. Demikian pula dengan kekayaan perusahaan menjadi milik Pertamina.

          Melalui anak perusahaan, PT. Chevron Pacific Indonesia dan Chevron Indonesia Company, menjalankan operasi minyak dan gas di Indonesia. Chevron juga mengelola fasilitas panas bumi melalui Chevron Geothermal Indonesia, Ltd. dan Chevron Geothermal Salak, Ltd. di Indonesia.

PUSAT KEGIATAN

            Kegiatan operasional PT. Chevron Pacific Indonesia terbagi pada empat wilayah. Kantor Pusat berada di Jakarta. Kantor Pusat yang dikoordinasikan oleh seorang Wakil Managing Director. Kantor Operasi Rumbai yang menangani masalah operasi yang dikoordinasikan oleh seorang Executive Vice President & Managing Director. Kantor Produksi Duri yang menangani masalah produksi minyak.  
          Pusat kegiatan keempat adalah di Kantor Penyimpanan dan Pengapalan Minyak yang berada di Dumai. Kantor Dumai. Seluruh kegiatan PT CPI dipimpin oleh Ketua Dewan Direksi yang berkedudukan di Kantor Pusat, Jakarta.

SUMBER DAYA MANUSIA

          

            PT. Chevron Pacific Indonesia adalah suatu perusahaan modal asing, maka karyawannya pun terdiri atas orang pribumi dan orang asing. Karyawan asing mendapat mendapat perlakuan yang lain daripada perlakuan terhadap karyawan Indonesia, dalam arti fasilitas yang mereka peroleh jauh lebih baik. Pada umumnya para karyawan asing adalah para teknisi di bidang perminyakan yang tenaga kerja mereka sangat dibutuhkan.

1. Status dan penggolongan pegawai

            Pada umumnya pegawai PT CPI terdiri atas pegawai tetap yang diangkat setelah mereka lulus masa percobaan selama tiga bulan. Dalam kasus perusahaan memerlukan tenaga yang sifatnya untuk sementara (misalnya tenaga medis) ada pegawai tidak tetap yang dikontrakkan untuk masa kerja tertentu.

            Pegawai tetap dikategorikan ke dalam klasifikasi. Klasifikasi-1 adalah yang terendah sedangkan klasifikasi tertentu adalah tertinggi.

            Berdasarkan klasifikasi yang dimiliki masing-masing pegawai empat penggolongan seperti berikut:

            1.   Pegawai MCP (Management Compensation Program), pegawai golongan ini adalah

                  pegawai yang termasuk klasifikasi 11 ke atas.

            2.   Pegawai SCP (Staff Compensation Program), pegawai golongan ini memiliki  klasifikasi 7-10.

            3.   Pegawai Associate Staff, yakni pegawai yang memiliki klasifikasi 5 dan 6.

            4.   Pegawai Non-Staff, pegawai dengan klasifikasi 1 sampai dengan 4.

            Selain pegawai golongan di atas ada pegawai tidak tetap yang bekerja berdasarkan kontrak. Pegawai kelompok terakhir ini dalam bekerja dipimpin oleh penyelia PT. Chevron Pacific Indonesia dan bertanggungjawab kepadanya. Walaupun demikian pegawai kontraktor tidak menerima gaji dari PT. Chevron Pacific Indonesia. Gaji mereka dibayar oleh pihak kontraktor.

            Terjadinya perbedaan perlakuan antas lulusan Sarjana-1 di saat mereka pertama kali diterima sebagai karyawan di perusahaan. Lulusan ilmu sosial hanya memperoleh klasifikasi-7 sedangkan lulusan ilmu eksakta mendapat klasifikasi-8. Kenaikan klasifikasi dari klasifikasi-7 ke klasifikasi-10 tidak tergantung pada posisi yang tersedia, tetapi tergantung pada prestasi kerja masing-masing karyawan. Kenaikan klasifikasi dari klasifikasi 10 ke 11 mulai sulit karena dikaitkan dengan posisi kerja yang tersedia. Posisi klasifikasi-11 ke atas adalah posisi ahli senior yang jumlah posisinya memang secara relatif sedikit. Seseorang baru dipromosikan ke klasifikasi 11 hanya bila ada posisi yang terbuka.

KOMPENSASI

            Kompensasi yang diberikan kepada karyawan  atas tenaga dan pkiran yang dicurahkan pada pekerjaan terdiri atas gaji, tunjangan dan berbagai fasilitas.

1. Gaji

         Gaji yang diberikan pada karyawan di dasarkan pada gaji pokok yang jumlahnya ditinjau setiap tahun sekali. Dalam sepuluh tahun terakhir ini kenaikan reguler gaji pegawai adalah sebesar 5% dari gaji pokok setahun. Selain kenaikan gaji reguler tersebut karyawan juga memperoleh tambahan kenaikan gaji yang jumlahnya didasarkan pada prestasi kerja masing-masing karyawan. Jumlah gaji tambahan ini dibatasi oleh ketentuan gaji maksimal untuk masing-masing klasifikasi. Ketentuan gaji maksimum ini  menimbulkan masalah bagi karyawan yang tidak bisa naik klasifikasi karena tidak tersedianya posisi kerja untuk klasifikasi yang lebih tinggi. Ketentuan gaji maksimum ini akan menyebabkan jumlah gaji tambahan yang didasarkan pada prestasi kerja semakin mengecil dari tahun ke tahun. Kenaikan yang semakin mengecil ini dilakukan agar gaji yang diterima tidak melampaui ketentuan jumlah gaji maksimum untuk setiap klasifikasi. Ketentuan yang demikian ini menjadi factor yang kurang menggairahkan karyawan untuk bekerja.

        Karyawan yang telah mencapai usia tertentu akan berhenti bekerja dan mendapat uang penghasilan dari pensiun.

      2. Tunjangan
 

           Perusahaan memberikan tunjangan uang tunai pada karyawan yang bekerja di daerah terpencil. selain tunjangan uang tunai, perusahaan juga memberikan tunjangan perumahan dan tunjangan transportasi untuk mereka yang tidak menempati perumahan yang disediakan oleh perusahaan. Tunjangan perumahan dapat berupa kesempatan untuk membangun rumah atas bantuan perusahaan.

         Tunjangan lain yang diberikan adalah tunjangan cuti dan hari libur. Karyawan dapat menikmati hari libur dengan gaji tetap dibayarkan. Hari libur tersebut meliputi hari libur resmi pemerintah, cuti tahunan, dan beberapa hari libur yang diberikan kepada karyawan oleh perusahaan untuk berbagai urusan seperti pernikahan, kelahiran anak, naik haji.

          Cuti tahunan yang diberikan tergantung pada golongan karyawan. Karyawan Non Staff dan Associate staff dengan masa kerja kurang dari 20 tahun memperoleh cuti sebanyak 28 hari. Sedangkan mereka yang masa kerjanya diatas 20 tahun memperoleh cuti sebanyak 35 hari. Bagi karyawan Staff dengan klasifikasi 7 sampai 10 berhak mendapat cuti sebanyak 35 hari, dan mereka yang diatas klasifikasi 10 mendapat tambahan 6 hari. Tambahan enam hair ini adalah bagian dari Program “Rest & Relaxation.”

      Karyawan yang akan mengambil cuti akan memperoleh tunjangan cuti yang jumlahnya berbeda berdasarkan golongan dan klasifikasi yang karyawan. Karyawan Non-staff menerima biaya cuti sebesar 150% dari gaji pokok sedangkan pegawai Associate Staff dan Staff klasifikasi -7 sampai klasifikasi -10  menerima biaya cuti sebesar 200% dari gaji pokok.

       Selain tunjangan tersebut di atas karyawan juga menerima tunjangan bagi karyawan yang mengalami sakit berkepanjangan, melahirkan anak dan kematian. Tunjangan ini memberi peluang kepada karyawan yang menderita sakit berkepanjangan untuk terus mendapat gaji penuh. Selain itu sejumlah uang tunai juga diberikan ke[ada karyawan yang tidak bisa meneruskan pekerjaannya diperusahaan karena penyakit yang serius. Besarnya jumlah uang tunai yang diberikan didasarkan pada masa kerja karyawan. Tunjangan juga diberikan kepada karyawan yang meninggal dunia. Keluarga yang ditinggalkan memperoleh sejumlah uang untuk meringankan penderitaan akibat kehilangan anggota keluarga yang menjadi sunber penghasilan.

3. Fasilitas

            Berbagai fasilitas disediakan perusahaan untuk kesejahteraan karyawan. Bagi karyawan yang sudah berumah tangga disediakan perumahan, sedangkan bagi karyawan yang masih lajang disediakan kamar penginapan disertai pelayanan makan dan cucian. Air dan listrik disediakan secara cuma-cuma oleh perusahaan untuk perumahan karyawan.

            Untuk memperlancar pendidikan anak para karyawan, perusahaan juga menyediakan beasiswa dan membangun sekolah TK, SD, SMP, SMA dan SLB. Beasiswa diberikan kepada anak-anak yang berprestasi. Bentuk beasiswa sangat bervariasi, mulai dari pembayaran uang sekolah sampai pemberian biaya penuh untuk sekolah di luar negeri selama 5 tahun. Selain beasiswa perusahaan juga menyediakan transportasi berupa bus untuk mengantar dan menjemput anak sekolah.

            Fasilitas kesehatan disediakan oleh perusahaan untuk dengan membuat Rumah Sakit Pusat di Rumbai dan beberapa rumah sakit pembantu di masing-masing daerah operasi (Minas, Duri, dan Dumai). Rumah sakit ini bisa digunakan oleh karyawan dan keluarganya (satu isteri dan tiga anak dibawah usia 21 tahun). Bila penyakit karyawan menuntut fasilitas kesehatan yang lebih canggih, mak perusahaan akan menyediakan biaya untuk mengirimkan karyawan atau keluarganya ke rumah sakit di Padang, Jakarta atau Singapura dengan fasilitas kelas satu.

            Fasilitas olah raga dan rekreasi disediakan perusahaan dalam berbagai bentuk antara lain staff-club, restoran, lapangan golf, bowling centers, lapangan tennis, fitness center, kolam renang, lapangan atletik, perpustakaan dan gedung bioskop. Perusahaan menyediakan biaya yang besar untuk memelihara fasilitas ini.

            Fasilitas lain yang disediakan oleh perusahaan adalah pendirian rumah ibadah (masjid, gereja) dan super market. Supermarket dikelola oleh kontraktor untuk meyediakan berbagai barang kebutuhan karyawan dengan harga yang dikontrol oleh perusahaan.

PERMASALAHAN SUMBER DAYA MANUSIA

            Walaupun perusahaan memberikan gaji, tunjangan dan berbagai fasilitas kepada karyawan yang menurut ukuran beberapa perusahaan lain dianggap cukup istimewa namun perusahaan menghadapi permasalahan dalam pengembangan sumberdaya manusia. PT. Chevron Pacific Indonesia menghadapi permasalahan dalam penyiapan tenaga ahli.

            Di tahun 1981 harga minyak di dunia menurun cukup drastis. Kelebihan produksi minyak di pasaran telah membuat harga turun cukup drastis dari harga di atas $25.00 per barrel menjadi di bawah $18.00 per barrel. Seiring dengan penurunan harga minyak tersebut, sejak tahun 1981 hingga saat ini karyawan yang direkrut oleh perusahaan untuk level pendidikan sarjana banyak yang pindah kerja ke perusahaan lain setelah mereka bekerja sekitar dua sampai lima tahun di perusahaan. Tampaknya PT. Chevron Pacific Indonesia hanya dijadikan batu loncatan untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Selama kurun waktu tersebut terdapat sekitar 51.42% karyawan yang berlatar belakang sarjana berhenti bekerja dan pindah ke perusahaan lainnya. Pada umumnya karyawan yang berhenti bekerja tersebut berasal dari Pulau Jawa. Perpindahan tenaga kerja ini sangat mempengaruhi jalan operasi perusahaan.

          Perpindahan (labor turn over) yang tinggi dianggap aneh oleh perusahaan, karena pihak perusahaan telah memberikan gaji, tunjangan dan fasilitas yang baik. Namun di mata karyawan apa yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan tidak memuaskan. Misalnya ada karyawan yang menuntut agar gaji karyawan yang langsung bekerja di bidang eksplorasi dan produksi diberikan dalam proporsi yang lebih besar dibandingkan dengan karyawan administrasi. Selain itu adapula berbagai keluhan lain. Misalnya gaji, tunjangan dan fasilitas untuk karyawan jauh diatas apa yang diperoleh karyawan domestik, walaupun sebenarnya kemampuan dan prestasi kerja tidak begitu berbeda. Keluhan lainnya adalah perbedaan perlakuan atas karyawan yang berasal dari konsorsium Pertamina yang bekerja di PT. Chevron Pacific Indonesia. Mereka mendapat peluang yang lebih baik untuk ikut training bagi kenaikan karir dibandingkan dengan karyawan yang bukan berasal dari konsorsium Pertamina. Selain itu sebagian karyawan merasa bahwa tunjangan hari tua yang relatif rendah. Karyawan merasa apa yang merika terima tidak sesuai dengan pengorbanan mereka yang harus bekerja di lingkungan kerja jauh dari kota besar.

            Untuk mengatasi permasalahan diatas perusahaan harus melakukan berbagai tindak korektif agar karyawan bisa bertahan di perusahaan dalam waktu yang relatif lama. Di saat pertumbuhan ekonomi Indonesia yang cukup pesat banyak industri baru yang muncul memperketat persaingan untuk mencari tenaga kerja yang bermutu tinggi.